Kultura organizacyjna - co dalej?

Kultura organizacyjna - co dalej?
autorem artykułu jest Karolina Lipińska

Funkcjonująca w organizacji kultura wymaga sposobów postępowania, które będą ją podtrzymywać, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Odnotowano wiele przykładów, w których sposób postępowania z ludźmi w organizacji umacnia jej kulturę. Proces doboru pracowników, ocena ich efektywności, sposób nagradzania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji. Nagradza się tych, którzy podtrzymują kulturę, a karze lub nawet zwalnia tych, którzy ją kwestionują. Zgodnie z badaniami S.P. Robbins’a, w podtrzymywaniu kultury organizacyjnej szczególną rolę odgrywają:
• sposoby doboru pracowników – w celu skutecznego wykonywania zadań organizacji potencjalni pracownicy muszą dysponować odpowiednią wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami. Wybrane osoby muszą „pasować” do kultury organizacji. Proces doboru przebiega przy tym w dwóch kierunkach, umożliwiając zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi wycofanie się przed zawarciem związku.
• działanie naczelnego kierownictwa – postępowanie menadżerów ustanawia normy, które przenikają na niższe szczeble organizacji. Postępowanie to przejawia się w tym, co menadżerowie mówią, w jaki sposób się zachowują, jak się ubierają, itp.
• metody socjalizacji – proces, w którym organizacja pomaga nowym pracownikom dostosować się do panującej w niej kultury. Najważniejszy jest tu moment wstępowania do organizacji i przekształcenie określonej osoby w pełnoprawnego pracownika. Nieustanna socjalizacja przyczynia się do podtrzymania kultury.
M. Crozier uważa, że we współczesnych organizacjach nastąpi szybki wzrost roli zarządzania przez kulturę („Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego”). Należy zatem wypracować odpowiednie metody kształtowania kultury w organizacji. Kiedy trudno jest zarządzać za pomocą reguł formalnych i nakazów, wtedy trzeba utrzymać minimum ograniczeń niezbędnych do skoordynowanego działania przez odwołanie się do kultury, która jest tworzona w społeczności połączonej dążeniem do wspólnego celu (Harvard Business Review, May-June 2000). Kształtowanie kultury organizacyjnej wiąże się z wieloma aspektami zarządzania, jak na przykład:
• zarządzanie strategiczne (np. misja jako wyraz wartości)
• zarządzanie jakością (np. TQM jako zmiana filozofii firmy)
• zarządzanie zasobami ludzkimi (np. nabór, motywowanie i rozwój personelu, jako odzwierciedlenie wartości organizacji)
• itp.
Nie zawsze możemy utożsamiać kształtowanie kultury z tymi elementami. Owo kształtowanie polega na modyfikacji, w sposób celowy, wartości, norm i wynikających z nich wzorów. W konsekwencji powinny powstawać nowe, spójne i efektywniejsze kultury organizacyjne.
Istotne jest pytanie, jak przyjęcie określonej definicji kultury wpływa na interpretację możliwości zmiany tejże kultury?

Zmiana kultury organizacyjnej
Czy w praktyce można zmienić kulturę organizacyjną firmy? Można powiedzieć, że we współczesnej gospodarce jesteśmy otoczeni przez zmiany. Firmy są zmuszane do modyfikowania sposobów funkcjonowania. Niestety, jak pisze Smith, aż osiem na dziesięć prób wprowadzenia zmian kończy się całkowitym bądź częściowym niepowodzeniem. Pole walki o zmiany w firmie, usiane jest ofiarami nieudanych prób.
Ze względu na to, że kultura organizacji składa się ze względnie stałych cech, dokonanie jej zmiany należy do procesów najtrudniejszych i najbardziej znaczących w zarządzaniu. Kultura taka rozwija się w ciągu wielu lat i jest zakorzeniona w głęboko odczuwalnych wartościach. Jej zmiany uznaje się często za ostateczną próbę uleczenia poważnych schorzeń organizacji.
Chociaż zmiana kultury organizacji jest trudna, nie jest jednak niemożliwa. Różnego rodzaju doradcy twierdzą, że kulturę należy nieustannie modyfikować. Do skuteczności takiej modyfikacji przyczyniają się pewne warunki. Z badań, które przeprowadzili J.P. Kotter i J.L. Heskett (Corporate Culture and Performance, Free Press Nowy Jork) wynika, że łatwiej zmienić kulturę, gdy występują wszystkie lub większość z następujących czynników:
1. Pojawienie się lub wywołanie poważnego kryzysu.
Szok, który podważa status quo stawia pod znakiem zapytania znaczenie dotychczasowej kultury. Zdarza się, że menadżerowie sami często wywołują taki kryzys, żeby spowodować zmianę kultury.
2. Zmiana kierownictwa.
Nowe naczelne kierownictwo może doprowadzić do skutecznej zmiany kultury, wprowadzając odmienny zbiór kluczowych wartości. Powinno to odnosić się do dyrektora naczelnego danej organizacji, ale może dotyczyć również wszystkich wyższych stanowisk kierowniczych. Powołanie dyrektora naczelnego z zewnątrz jest sygnałem dla pracowników, że nadchodzi zmiana.
3. Młoda i niewielka organizacja.
W nowych i małych przedsiębiorstwach istnieje większa szansa na przyjęcie się zmiany. Wynika to ze słabszego zakorzenienia kultury w stosunkowo młodych organizacjach i łatwości przekazywania nowych wartości w organizacjach niewielkich.
4. Słaba kultura.
Im mniej kultura jest rozpowszechniona i im mniejsza panuje wśród członków zgodność w sprawie jej wartości, tym łatwiej ją zmienić. Silne kultury są mniej podatne na zmiany.

Zmiana kultury jest procesem długotrwałym i zwykle ujawnia się w ciągu kilku lat. Nawet sprzyjające warunki nie spowodują natychmiastowych czy gwałtownych przesunięć. Jeśli okaże się, że dana kultura organizacyjna jest tylko w niewielkim stopniu podatna na zmiany lub nie poddaje się zmianom wcale, należy się do tego dostosować i nie forsować niczego ponadto.

--

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Zobacz takze:
Emisja głosu dla nauczycieli
Zakopane
Coraz trudniej o pracę w szkockiej budowlance
Jak analiza FMEA może przyczynić się w procesie wdrażan
Jak osiągnąć udany związek, udane małżeństwo?